在民办教育领域，常听到两类抱怨。

一类来自投资者：“我刚换了一位校长，前任太固执了。”

另一类则来自校长：“某老板不懂教育，却爱指手画脚......”

双方都显得耐心已尽。

为何双方的关系总是从“一拍即合”走向“分道扬镳”？如何实现如同“你织布来我耕田，你挑水来我浇园”的和谐共处呢？四位民办学校的校长分享了他们的见解。

卢慧文（上海市协和教育集团总校长）

观察发现，成功的合作大致有两种情况：一种是校长由校内中层晋升而来，投资方对其非常熟悉且认可；另一种则是空降的校长，在正式签约前已经与投资方共同完成了多个项目，建立了深厚的互信基础。

相比之下，风险较高的有：匆忙从外部挖来的副校长可能缺乏领导经验；或双方初次见面就迅速达成合作，这种快速结合往往隐藏较大风险。

建议双方应多花时间相互了解，逐步建立信任。理想的做法是在双方之间设立理事会或专家咨询会，形成稳定的三角关系，有助于长期合作。

许凌可（重庆德普外国语学校校长）

校长与投资者的合作难题在国际学校尤为突出。由于这类学校较新，试错成本高，加上投资者对经济规律更熟悉而校长侧重教育规律，两者间容易产生分歧。

为减少冲突，双方需要找到价值观一致、彼此信任的基础。借鉴《孙子兵法》中的智慧，“将能而主不御者胜”，意味着运营团队需具备强大的能力和正确的价值观，同时明确责任边界。

此外，通过组织的力量使各方利益目标一致化，例如采用“行权矩阵”来清晰界定各部门职责，避免过度授权或管理僵化。

李海林（上海新纪元双语学校校长）

针对投资者与校长间的矛盾，提出以下建议：成立董事会，实行董事长领导下的校长负责制；董事会主要负责重大决策如章程制定、预算批准等，其他事务交由校长处理；设置专门角色如董事会秘书或副董事长代表投资方参与学校管理；

确保校长拥有充分的办学自主权，同时保持透明度，定期向董事会汇报工作进展及财务状况。这样可以有效解决双方因日常管理问题产生的摩擦，促进学校健康发展。

李建华（郑州高新区艾瑞德学校校长）

认为要妥善处理校长与投资者的关系，需做到“五个讲”：立场上既要关注教育价值也要理解投资者压力；原则方面明确各自职责范围并严格执行；加强沟通以降低决策成本；注重情感交流体现尊重；展现能力以赢得信任。

校长与投资者之间的合作不应是对抗性的竞争，而是基于妥协与共识的相互支持。最终衡量的标准在于是否违背了办学初衷及基本规则，只要大方向一致即可。

为了实现长久的合作，关键在于建立稳固的信任机制，并确保双方在教育理念和经营策略上的高度契合。