现实中不乏这样的现象：不少获评省级教学能手的优秀教师，走上校级管理岗位后却频频陷入困境。他们课堂教学精湛、熟稔教材教法、擅长评课指导，却难以推进绩效改革、统筹财务工作、化解部门推诿问题。这也让不少教师感慨：“校长课教得真好，但学校这盘棋好像‘摆不明白’。”可见，优秀教师成长为合格校长并非易事。

许多从优秀教师走上管理岗的校长，都经历过转型阵痛。教学能力是校长的宝贵财富，但管理学校从来不是“上好一堂课”的简单放大，当下学校管理者最容易陷入的误区，便是把优秀的教学能力等同于全面的管理能力。

首先，教学是“单点突破”，管理是“系统协调”。

优秀教师的核心能力是“聚焦”：聚焦一堂课的设计，聚焦一个知识点的突破，聚焦一类学生的成长。但校长的管理工作，本质是“发散”与“整合”——要同时处理人、财、物、时间、信息等要素的协调，要兼顾德、智、体、美、劳“五育”的平衡。

笔者在华东师范大学教育部中学校长培训中心学习时，一位特级教师校长的感悟极具代表性。初任管理岗位时，他习惯用“解题思维”治校：学生体质偏弱便直接增加体育课，忽视师资编制配套不足的问题；教师积极性不足就增设评比活动，未预判活动带来的新矛盾。他事后反思：“教学里1+1肯定等于2，但管理中，加1项政策，可能要减3项负担，还要补5个配套措施，这是道复杂的多元方程。”

教学追求“把事做对”，依靠专业深度，管理侧重“做对的事”，依靠系统思维。能把课教到极致的人，未必能看清学校发展的“一盘棋”，也未必能协调好各方力量“落子成势”。

其次，校长需跳出“学科思维”，树立全域教育观。

心理学中有一个名词叫“领域性依赖”，在管理实践中十分常见。我曾见过一位语文名师出身的德育副校长，他在推动“五育”融合时不自觉地向语文“靠拢”：把德育主题活动变成“征文比赛”，把劳动教育设计成“写劳动心得”，连体育节都要加一项“运动题材诗歌创作”。

这一现象暴露出深层问题：长期深耕某一学科的教师，容易形成“学科思维定式”，而校长需要的是“教育整体观”。“五育”不是互相孤立的板块，而是相互渗透的生态。真正的管理能力，体现在能跳出单一学科或领域的局限，看到教育的全貌。一位顺利完成转型的校长坦言：“以前我总琢磨‘怎么教好语文课’，现在我要思考‘怎么让学校的每一堂课、每一个活动，都能帮孩子成为完整的人’。这两个问题，完全是不同的思维层次。”

最后，要从“教学权威”转型为“管理行家”。

教学专长是校级领导的底气，但管理能力需要刻意培养。从优秀教师到合格的校级领导，至少要完成3个转变：

一是从关注细节到把握方向。别总盯着“某节课是否高效”，而要思考“学校的课程体系是否支撑育人目标”。也别纠结“某个学生的问题怎么处理”。而要构建“学生成长支持系统”。

二是从亲自上手到推动他人。有位新上任的校长最初总忍不住亲自带课、改方案，结果自己累到病倒，团队却越来越懈怠。后来他学会放手，并且明白了“优秀教师是‘我来做’，好校长是‘让他们做得更好’”。真正的管理不是搞个人英雄主义，而是激发团队的能量。

三是从非黑即白到平衡有度。教学评价有标准答案，但管理充满复杂性：严抓纪律与尊重个性如何平衡？学业成绩与身心健康如何兼顾？快速发展与教师负荷如何协调？这些问题没有唯一解，考验的是校长在复杂中找平衡点的智慧。

对刚上任的校级领导而言，教学专长是“敲门砖”，却不是“万能钥匙”。能站好讲台，证明你懂教学；能管好学校，才证明你懂教育。新任校长不必因为曾经的教学光环而害怕转型，也不必因为管理初期的笨拙而否定自己，要主动补齐管理思维、系统统筹、团队赋能的能力，才能实现真正成长。

学校不是一堂精致的示范课，而是滋养全员成长的生态场。校长不在于自己站得多高，而在于能否让这个场里的每个人都能各得其所、各展其长，这也是学校管理的真谛。

（作者系重庆市字水中学党委书记）

《中国教育报》2026年06月05日 第05版

作者：王毅