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　　来源：文轩观察

　　在中国酒业发展史上，华润集团的白酒扩张战略正逐渐演变为一个极具争议的商业案例。

　　这个在啤酒领域所向披靡的资本巨擘，却在白酒行业遭遇了前所未有的挑战。

　　反差

　　华润最初勾勒的白酒版图堪称完美：通过资本并购整合多香型、多梯队的白酒品牌，打造“中国版帝亚吉欧“。

　　这一构想建立在啤酒业务成功的经验之上，却忽视了白酒行业独特的产业逻辑。白酒的价值链核心在于品牌历史积淀和品质认知，这与啤酒的渠道驱动模式存在本质差异。

　　山西汾酒的“意外成功“恰恰印证了这一点。华润对汾酒的成功介入，更多是顺势而为的结果——汾酒本身拥有深厚的品牌底蕴，华润的渠道资源只是起到了助推作用。

　　而当这套模式被复制到金沙、金种子等品牌时，问题便暴露无遗。金沙酒业从被收购时承诺的百亿规模，到2024年仅实现21.49亿元营收，这种巨大落差正是战略误判的直接体现。

　　人为

　　华润在整合过程中最致命的失误在于将啤酒行业的管理模式生搬硬套到白酒企业。这种“管理移植“造成了全方位的排异反应。

　　在渠道层面，强制推行“啤白融合“导致专业白酒经销商大量流失。白酒渠道讲究的是客情维护和品牌培育，这与啤酒的广覆盖、快周转模式格格不入。2024年金种子酒经销商数量腰斩，单店产出跌破5万元，这种惨淡业绩正是渠道策略失败的明证。

　　在人才层面，华润未能建立起符合白酒行业特点的激励机制。核心技术人员的持续流失，直接导致金沙酒业基酒优质率从85%下滑至68%。当一家白酒企业连最核心的酿造品质都难以保证时，其品牌价值自然无从谈起。

　　误判

　　华润进入白酒行业的时间点恰逢行业深度调整期。2023-2025年，白酒行业正在经历一场深刻的结构性变革：消费分级加剧、集中度快速提升、渠道库存高企。在这样的市场环境下，华润却依然沿用扩张期的运营思路，这无异于逆水行舟。

　　更为棘手的是战略定位的持续摇摆。华润既想复制帝亚吉欧的多品牌模式，又不愿放弃对具体运营的强管控；既希望各品牌保持独立特色，又强行推行标准化管理。

　　这种矛盾在金沙酒业的高端化尝试中表现得尤为明显——一边要求提升品牌调性，一边又为完成短期目标默许渠道降价，最终导致摘要酒的价格体系难以稳固。

　　盘面

　　曾经营收一度突破20亿元的金种子酒在华润酒业的领导下日渐式微，不仅业绩常年垫底，且难寻业绩复苏之势

　　2021年至2024年，金种子酒归母净利润连续四年亏损，分别为-1.66亿元、-1.87亿元、-0.22亿元、-2.58亿元，累计亏损超6亿元。2025年一季度营收同比下滑29.41%，净利润亏损扩大至3892.77万元。

　　令投资人郁闷的是，在业绩持续下滑的情况下，金种子的华润高管薪酬逆势上涨，2023年董监高薪酬总额突破1279万元。

　　2023年1月10日，华润啤酒以123亿元的价格买下金沙酒业55.19%股权。这笔交易不仅刷新了近年来白酒行业的并购纪录，也让金沙酒业成为华润啤酒旗下重点扶持的白酒品牌。

　　然而，在华润系一系列操作下，不仅管理层频繁调整，公司业绩表现也一路走低。

　　数据显示，金沙酒业2023年营收暴跌至20.67亿元，较收购前（2021年）缩水近70%。2024年营收21.49亿元，同比增长4%，毛利率提升至68.5%，但远未达到华润预期的“三年冲击百亿”目标。

　　在金沙酒业身上，华润系轮番上演着“换人戏法”，10个月内更换三次董事长，管理层内耗严重，由此带来的市场动荡是市场的急剧下滑，库存高企，以及被重伤的品牌价值。

　　另一家被华润酒业纳入麾下的是景芝酒业。2021年10月，华润酒业收购景芝酒业全资子公司景芝白酒40%的股权。

　　作为鲁酒代表品牌，景芝酒厂是芝麻香型白酒的创领者，也是鲁酒最重要的代表香型。

　　按照华润系的三板斧法则：收购、人事、策略，入主景芝酒业之后，华润系首先来了一场管理层大调整，原董事长刘全平等核心高管陆续退出，由华润啤酒系管理人员接任，同时改组董事会掌握决策权。

　　业务上，华润推动景芝剥离非核心资产聚焦白酒，但市场策略反复摇摆。初期押注高端芝麻香型产品遇阻后，又转向低端光瓶酒市场，造成品牌定位模糊。供应链整合也未达预期，与金沙、金种子等兄弟企业的协同效应有限。

　　管理层内耗、渠道混乱叠加行业竞争加剧，景芝业绩持续下滑，区域市场份额萎缩。公开数据显示，2018-2020年景芝营收分别为9.99亿元、12.22亿元、11.25亿元，但近年业绩被曝大幅下滑。

　　山西汾酒成为华润唯一成功的白酒投资案例。华润2018年以51.6亿元入股山西汾酒11.38%股权，截至2025年浮盈超360亿元。

　　华润投资山西汾酒的成功，本质上是“天时地利人和“共同作用的结果。

　　作为纯粹的财务投资者，华润恰好在2018年白酒行业复苏初期以较低估值介入，搭上了国企混改的政策东风和清香型白酒品类复兴的行业快车。

　　与华润其他白酒投资项目不同，汾酒凭借其深厚的名酒基因和原有管理团队的持续发力，自主完成了全国化布局和高端化转型，华润的“不干预“策略反而避免了管理冲突。

　　游戏

　　华润酒业的白酒版图扩张，是一场充满矛盾的资本游戏。

　　通过200亿元的大手笔收购，华润快速拼凑出一个表面庞大的白酒帝国，却始终未能破解这个古老行业的经营密码。在山西汾酒项目上意外获得的360亿元浮盈，更像是一场资本市场的侥幸，而非经营能力的证明。

　　这场资本游戏的致命伤在于战略逻辑的错位。华润试图用啤酒行业的标准化思维改造白酒企业，却忽视了白酒行业独特的文化积淀和品牌价值规律。

　　从金沙酒业的渠道崩盘到金种子酒的持续亏损，都在证明快消品那套“渠道为王“的打法在白酒领域水土不服。更讽刺的是，唯一成功的汾酒案例，恰恰是华润干预最少的一个项目。

　　当前，这场资本游戏已进入深水区。随着白酒行业集中度持续提升，缺乏核心竞争力的区域酒企生存空间被不断挤压。

　　华润面临艰难抉择：是继续用资本输血维持这个拼凑的白酒版图，还是壮士断腕进行战略重构？

　　破局

　　面对困局，华润酒业需要从根本上重构战略思维：

　　首先，必须承认白酒行业的特殊性。资本可以买来产能和渠道，但买不来品牌价值和消费者认同。华润需要建立真正尊重白酒产业发展规律的管理体系，特别是在品质管控和品牌建设方面。

　　其次，要重新审视多品牌战略的可行性。在当前的竞争环境下，与其分散资源维持多个弱势品牌，不如集中精力打造1-2个核心品牌。金沙酒业尚具潜力，但需要持续的战略投入和耐心培育。

　　最后，要创新协同模式。“啤白融合“不应停留在简单的渠道共享层面，而应探索消费场景的创新结合。比如开发适合年轻消费者的轻饮化产品，或者打造“啤酒+白酒“的饮用场景体验。