【刘伟专栏】

观察与思考：

从“人人追逐职位”看导向引领的重要性

原创作者|刘伟（山东济宁）

众所周知，国人的“官本位”意识根深蒂固，无论哪行哪业，不少人考虑的不是如何把本职工作做好，做出成绩，而是千方百计、一门心思“追逐职位”，没有把本职工作当作主业来做。这种现象在不同的行业与单位都有不同程度的表现，在中小学领域的表现和后果尤为明显，值得警惕，因为它直接关系到教育质量和下一代价值观的塑造。

我们认为，“人人追逐职位”不仅仅是个人职业选择的线性叠加，而是一种系统性现象，其背后是“官本位”文化在资源分配、价值认同和社会地位上的全面体现。现在，我们就从“人人追逐职位”的现象出发，深入探讨教育行政主管部门和学校管理层在导向引领上的重要性。

一、中小学“人人追求职位”现象的成因与体现

在中小学校，“官本位”意识或“追逐行政职位”而非“追求业务卓越”的现象，确实存在，而且相当普遍，其成因与体现大致为：

1.“官本位”思想的千年沉淀：中国长达两千多年的封建官僚体系（科举制度等）将“学而优则仕”的理念深植于社会文化基因中。官职不仅是职业，更是光宗耀祖、实现个人价值的几乎唯一的途径。这种“万般皆下品，惟有读书高”（而读书的目的又是为了做官）的思想遗产至今仍有强大影响力。

在社会关系中，职位头衔是衡量一个人成功与社会地位的最直接、最通用的标尺。一个更高的职位往往意味着更多的尊重、“面子”、地位和话语权，始终驱动着人们不断向上攀登与追逐。

2.主管部门不监管、书记校长不设限：本来中层以上干部的选任应由主管部门考察把关，并公示、行文任命，这是基本的组织原则，但有些主管部门领导以学校实行校长负责制为由，把这一关键工作放给了学校一把手，任由学校一把手说了算，主管部门领导对学校中层以上干部的选任不过问不监管。

学校一把手对中层以上干部不设限的恣意任用，无意间给老师传递出一种导向与信号，使得不少老师挖空心思、争先恐后地争取职位，一把手顺势继续安排职位，致使教管干部逐年增多。新的一把手到任后继续选任教管干部，如此反复，形成恶性循环。一个规模不大的中小学校就有几十名的中层以上干部，以致“官”满为患。

3.职业路径的“单轨化”：在不少人看来，一位优秀教师，其最主要的（甚至被认为是唯一的）晋升通道就是担任管理职务，如教研组长、级部主任、教务主任、副校长、书记校长。教师的专业职称、称号（如高级教师、正高级教师、特级教师、教学名师）虽然存在，但其带来的实际权力、资源支配能力和社会认可度，往往不及一个管理职位。

4.资源分配的“行政化”：职位与资源往往是绑定的。评优树先、职称评定、项目申请、进修等各种机会、福利待遇、人脉拓展等资源的分配权，高度集中在行政领导手中。这种“位高则权重，权重则利厚”的刚性结构，迫使人们不得不将“追逐职位”作为实现个人利益最大化的理性选择，牵引着老师为了获取发展资源，不得不向行政权力靠拢，而非专注于教学本身。

5.评价体系的“偏移化”：不可否认，在中小学校中，职业发展路径非常单一。一个教学专家、业务骨干要想获得更高的认可与回报，几乎唯一的出路就是放弃专业，转向管理岗位。

评价体系常常向上负责，而非向事负责，主观因素往往决定评价结果。对教师的评价，有时并非完全基于其教学水平、学生成长和科研成果等客观因素，而是与其“是否听话”、“是否配合领导工作”、“人际关系如何”等非业务因素相关联。这会引导教师将大量精力用于处理人际关系而非精进业务。

6.“教而优则仕”的思维定式：不少人潜意识里认为，一名教师业务能力突出，就应该被提拔到管理岗位，否则就是“不被重用”。其实这样做本身即是专业人才的一种浪费，也让管理岗位充斥着一批可能擅长教学却不擅管理的领导干部。因为业务能力强并不代表管理能力一定强，一个基本事实是，相当多的老师不适合当班主任，说明他们不具备基本的组织协调管理能力，意味着并不是所有人都能胜任管理岗位。这关键的一点却被不少人忽略了。

7.从众与攀比心理：一般来讲，人具有从众与攀比心理：“别人都在追逐，我不争取就落后了”的社会压力普遍存在。家族、同学、朋友之间的比较，进一步强化了“升职”作为人生核心绩效指标的正当性。

上述心理与因素的共同作用，造成的危害十分明显，它引导甚至迫使优秀人才将大量精力和智慧从“做事”转向“做官”，内卷于职位晋升，从而在整体上抑制了专业创新活力、降低了组织运行效率、扭曲了个人的职业价值观。

二、“人人追求职位”对中小学教育的危害

当中小学教师将个人职业发展的重心从“教书育人”异化为“追逐职位”成为风气时，会对教育这一本源事业、对教育生态造成毁灭性影响。其核心危害是，背离教育初心，使教学沦为次要任务。

1.对教师个体与群体：

分散精力：相对优秀的中小学教师被提拔后，将大量本该用于备课、教研、与学生沟通的时间和精力，转向各种管理事务，经营人际关系、应付行政考核、准备晋升材料等非教学事务，造成优质教育资源的巨大浪费。

负担加重：同时担任管理职务和教学任务的教师工作起来往往疲于奔命，一心两用总会有所掣肘，多为管理事务挤压教学时间，最终通常是教学工作做出牺牲，受影响的一定是学生。

初心迷失：老师们不再以“上好一堂课、带好一个班”为荣，而是以“当上一个官”为成功标准，职业荣誉感和专业内在驱动力急剧下降或异化。

价值观扭曲：对许多教师而言，最大的成功标志不是成为“特级教师”或“教学名师”，不是“能否培养出优秀的学生”，而是“能否获得更高的职位”，教师的内在职业成就感被外在的官阶所取代，从而转向追逐管理职务。

学校的文化氛围中，有时对“领导”的尊重远超对“名师”的尊重。担任一官半职所带来的话语权、社会地位和隐性福利，强化了“教而优则仕”的单一成功观。

资源分配的“权力化”：评优树先、职称评定、外出培训、教科研项目等关键资源，其分配权往往集中在行政领导手中。这迫使老师不得不将部分精力从教学研究转向“经营人际关系”，以获取支持。

内部割裂：学校教管干部人数过多，极易形成“管理者”与“被管理者”的对立，而非“教育共同体”的合作，同事关系变得复杂而微妙，互不服气，互相诋毁，加剧内卷，导致教师之间从传统的“教学研讨、互帮互助”关系，异化为“争抢名额、互相提防”的竞争及互撕关系。

2.对学生与教学：

教学质量下滑：优秀的头脑不再专注于研究教学法和课程创新，导致课堂教学敷衍应付，对学生的个性化辅导和关怀减少，直接造成教育质量的下降。

育人目标异化：学校传递给学生的不再是“知识至上”、“真理至上”的价值观，而是“权力至上”、“关系至上”的潜规则，扭曲了学生的价值观。因为教师的行为是学生最直观的教材，当学生观察到老师热衷于钻营权力、追逐官位，而非专注于学问和育人时，老师给学生提供了错误的价值观示范，学生会认为这才是社会的“成功法则”，从而模仿这种功利化的价值观。

3.对学校与发展：

创新乏力：一个所有人都在看领导眼色行事、追逐上位而非追求卓越的组织，必然是保守、僵化、拒绝变革的。

工作效率低下：管理机构设置冗余，管理人员臃肿，具体事务推诿扯皮，工作效率会因干部人数过多不升反降。

形式主义盛行：工作重心从“如何把工作做好”变为“如何让领导看到我做的好”，导致大量为了迎检、留痕而存在的形式主义工作。学校工作重心从“内涵建设”转向“对外宣传”，一切工作以迎接检查、评优树先为导向，破坏了宁静的育人环境。

三、主管部门和学校“导向引领”的路径

“人人追逐职位”现象，折射出的是组织导向的迷失。它是一支错误的指挥棒，引导着集体的努力走向内耗而非卓越。因此“人人追逐职位”并非教师个体的道德缺失，本质上是制度设计与文化导向的必然结果。个体的行为是理性人对组织激励机制的回应。因此，改变这一现象，绝不能苛求于教师个人，而必须从主管部门和学校管理的“导向引领”上进行系统性改革，在于“部门与单位导向”的重塑。教育行政主管部门领导，学校的领导班子，尤其是书记校长，是塑造这个“导向”的核心。一个健康的部门与单位导向，应该通过制度和文化，明确告诉每一位老师：在教育系统，什么才是被真正鼓励和奖赏的。具体而言，导向引领应侧重于以下几个方面：

1.确立“业务至上”的核心价值观：

明晰教管干部的性质定位：从现代教育治理和专业发展的理念看，应将中小学教管干部视为“职位”而非“官位”。“官位”追求的是管治和层级，而“职位”追求的是服务和专业。“职位”的目标是服务，其影响力主要来自专业权威和人格魅力，工作方式强调扁平化管理、民主决策和团队合作。

将中小学教管干部定位于“职位”，是对教育规律的尊重，是办好人民满意教育的内在要求。要向每一位走上管理岗位的教育者讲清楚，自己首先是教师，这一初心与身份始终不能丢，在努力做好教育教学工作的前提下，更好地利用自己所长协调服务师生。

书记校长率先垂范：书记校长自身首先应是一名“教育家”，而非“官员”。他们的关注点应始终是课程、课堂和学生，并用大量时间深入教学一线发现问题、解决问题。

舆论大力宣扬：确立“教学为中心”的鲜明文化。在学校大小会议、宣传栏、评语中，不时表彰和奖励业务骨干、教学能手、科研先锋，将他们树为全校师生学习的榜样，让他们成为“明星”，享有最高声誉。开大会时，安排优秀教师坐主席台；做决策时，邀请优秀教师代表参政议政；校园里，展示的是名师语录而非官样文章。

要给老师讲明一个道理，老师的主业是传道授业、教书育人，而不能把主要精力放在经营关系、谋取职位上。如果大家都在“追逐职位”，结果一定是少数人上位，对多数人来说，若干年下来未能如愿，则会大概率心灰意冷佛系躺平，不闻不问超然物外。到头来，业务工作没精进没成绩，心心念念的职位追逐无作为不称心，两手空空，一无所成，反而会受到周围同事的嘲笑与冷遇，从而惆怅茫然地走向退休。想想，这样的人是不是多数？这是优秀教师的追求吗？

近日看到一网友写的一篇文章，所举两个例子值得深思：作者问一位退休校长40年教育工作生涯最大的遗憾时，老校长说:“我最大的遗憾就是做了校长，荒废了自己本来很钟情的语文教学！”。作者与一位学校的中层干部聊天，这位干部说他的学校即将进行新一轮中层干部竞聘，已经做了一届中层的他，对这一次要不要参加竞聘很纠结。他说：中层管理工作十分繁杂，或多或少会分散自己在教学上的精力，三年中层做下来，明显觉得自己在教学上的投入没有那么专注了。这还次要，最主要的就是许多时候要无可奈何的去做许多“违心”的事情，完全违背了自己原本的教育“本心”，感觉很痛苦。老校长和中层干部的心声是经历了管理职位以后发自内心的真切感受，这对还在“追逐职位”的老师是否有所启发？在事业单位工作丢掉主业肯定不妥！无论如何都讲不过去。

教育行政主管部门定期组织教学能手、教学名师、学科带头人、优秀班主任、优秀教学质量奖、优秀教科研成果奖等业务奖项评选，举办业务类先模人物事迹报告会，利用各种媒介广泛宣传业务类先模人物事迹，传统节日组织走访慰问优秀教师、困难教师活动，引领全体教师立足教师岗位，以提升教育质量为目标，把教师的主业做的更好。

2.打造“双轨制”发展通道，让业务骨干有尊严有前途：

管理通道：为那些确有管理志趣和才能特长的人提供路径。人的智力类型、能力结构是不同的，要注意挑选有一定组织协调管理能力的、在同事学生中有一定威望的优秀教师担任教管干部，做到人尽其才。

专业通道：建立一条与行政通道平行且待遇对等的专业发展通道。一个“高级教师”、“首席教师”、“正高级教师”在收入、话语权、资源支持上，应该不低于甚至高于一个中层管理干部。让他们能安心留在讲台上，并获得极大的职业成就感和物质与精神回报。设立专门面向一线教师的荣誉体系和奖励基金（如“功勋教师”、“教学杰出贡献奖”），并使其含金量远超“优秀干部”奖项。

3.改革评价与分配机制，用“指挥棒”引领行为：

评价标准多元化、业绩化：将教学成果、学生评价、科研成果等客观业务实绩作为评价教师的核心指标，减少“唯领导喜好”的主观评价。

资源分配透明化、公平化：将相关资源向一线教师、优秀业务骨干倾斜，建立公开、公平、公正的分配机制，切断资源与“职位”的必然联系。

4.营造“尊师重教”的校园文化氛围：

学校领导要尊重教师的专业自主权，减少不必要的行政干预，让教师在自己的课堂上拥有“主权”。

打造学习型组织，鼓励教师进行专业进修和教学研讨，让学校充满学术氛围而非官场气息。

5.严格干部选任程序，严控职数人数：

目前有两种现象值得教育行政主管部门领导重视：

一是主管部门领导不重视学校中层以上干部的选任与管理。认为现在实行校长负责制，学校内部事务全权放给了书记校长。这种认识需要调整。书记校长可以提交拟任干部人选，主管部门还要依循组织程序，严控处室岗位与人数设置，考察把关，公示、行文任命，做好份内的管理工作。

二是学校书记校长选人用人、职数与人数设置随意恣意。这一点必须引起主管部门领导的高度关注与重视。据网友介绍， 60多名教师的学校，有书记正副校长8人，各类主任20多人。21人的学校，有书记校长及各类主任13人。一所学校328名教职工，中层以上干部128名。此类例子在各地中小学校举不胜举，相当普遍。如果再算上申请退出一线教学而成为教辅人员的老师，真正的教学人员还有几人？这种人事安排带来极大的多方面的负面影响。如此严重的人力资源浪费，恰恰说明中小学校不缺老师，为什么还给主管部门申请学科教师？只有少数老师坚守一线教学，这些老师心里是啥滋味？谁还考虑与顾及教育质量？真正了解学校现状的主管部门领导有几人？因此，学校各类人员的布局与设置理应引起主管部门领导的切实重视。就中层以上干部选任工作，主管部门一定要过问把关，严格岗位设置，严控干部人数（一般规模的学校不超过全体教职工人数的10%）。主管部门应成立专班，重点考察推荐人选有无组织协调管理能力，是否适合当干部；考查学校现有中层以上干部人数是否超标。要对管理干部定期跟踪考核检评，对全体教职工定编定岗，严格管控非教学人员，切实担负起主管部门管理两支队伍的职能。

中小学校作为育人的神圣之地，其导向引领的重要性远胜于其他行业。它直接关系到下一代的价值观塑造和国家的未来。好的引领导向，应该让每一位教师相信：站在讲台上，成为一名受学生爱戴、业务精湛的教育教学专家，是这个世界上最值得追求、也最能获得尊重与回报的事业。这是一条光荣的、成功的、充满尊严的道路，而无须用一官半职来证明自身的价值。

改变“官本位”意识、扭转“人人追逐职位”现象非一日之功，需要每一位主管部门领导，每一个学校的书记校长，从核心价值观塑造引领、干部选拔任用、严控职数人数、注重过程管理诸方面，下足功夫，做足功课，持之以恒，搞好教师、干部两支队伍建设，营造一个让广大中小学教师安心从教、热心从教、舒心从教的环境。坚持宁缺毋滥原则，根据实际工作需要，选拔具有一定组织协调管理能力、同事信服信任的优秀教师充实到管理岗位，真正做到把合适的人安排到适合的位置，担负起教学和管理双肩责任和使命。