在教育集团化办学进程中，规模扩张常伴随“集而不团、大而不强”的治理难题。我们认为，集团化办学的关键不在于“管”与“控”，而在于“理”与“顺”。因此，我们提出“公转与自转”战略理念，在流程与管理上推行赋权机制，真正地激发了各校区内生动力。

传统紧密型管理类似“火车头”模式，总校作为唯一动力源牵引各校区，易导致校区依赖性强、活力不足。我们则推行“公转与自转”机制，将集团转变为“动车组”模式。集团“公转”提供统一战略方向、文化理念与基础制度，作为发展轨道；各校区“自转”则被赋予动力引擎，成为能自主决策、自我驱动的“动车车厢”。每一节“车厢”都贡献力量，实现集团整体效能最大化。

赋权不是放任，而是在科学框架内下放权力、明确责任。在“公转与自转”机制之上，以数字化平台为支撑，我们创建了三大管理体制。一是创新人事管理体制，集团负责干部任免原则、职称评聘标准与教师流动政策，校区则拥有教师岗位调配、日常考核与校本研修组织等自主权，实现人事优化配置。二是创新资源管理体制，集团整合全集团资源，建立名师库、课程资源库与设备共享平台，校区则可按需申请使用资源，并有权根据自身特色规划自主配置资源。三是创新财务管理体制，集团实行统一财务审批与核算制度，明确预算模板与开支标准，把控资金合规与效益，校区则可在审批后的预算范围内自主使用经费，无需事事上报，从而提高效率，增强校区主体责任。清晰的权责划分，减少了不必要的审批流程，使决策更贴近一线，应对变化更加敏捷。

集团根据校区类型实行分类赋权，实现“各美其美”。集团统一教学质量、安全管理与师德规范，派驻骨干指导教学常规，确保基础质量，通过“公转”定底线。同时，也为校区“自转”留足空间，校区可自主探索文化融合路径，如结合集团“向上”文化与本校区特色，开展“寻找身边向上故事”活动等。

赋权背后是信任，分类赋权体现了尊重。我们通过构建清晰的“公转”轨道，统一战略、标准、底线，并在此基础上实施分类精准的“自转”赋权，下放人事、财务、资源运营权，将一个庞大的教育集团转化为一个既统一又多元的生态系统。当各校区的独特价值被看到、被激发，它们对集团的归属感和向心力反而更强，从而真正实现了共生、共融、共进。

（作者系江西省南昌师范附属实验小学教育集团理事长）

《中国教育报》2025年12月12日 第05版

作者：易艳丹