文 / Brady

责任编辑 / Asher

在全球化浪潮中，国际化学校宛如一个个多元文明激烈碰撞又交融汇聚的 “微型联合国”，凭借文化包容性吸引着来自全球各地的家庭。

然而，理想很丰满，现实却骨感。 “无国界教育” 的愿景却常在现实的礁石上触礁，例如风云变幻的签证政策、薪酬公平性的难以权衡、不同文化认知断层所引发的隔阂等诸多现实壁垒。国际化学校人力管理者们不可避免地陷入了两难的困境—— 既要维持与生俱来的国际化基因，又需扎根本本地土壤。

在诸多复杂且充满挑战的背景之下，人力资源管理的重要性愈加显著。那么，国际化学校人力资源工作为何挑战重重，如何解决“招到人”和“留住人”的痛点，以推动不同文化之间的完美适配，达成教育的同力共谋？

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内在基因决定国际化学校HR挑战重重

有别于传统学校，国际化学校的“内在基因”是其人力资源管理工作难点和复杂性存在的主因。这一“内在基因”包括国际化学校办学模式、办学体制、课程体系、招聘主体等天然的差异。

国际化学校本身存在公办学校、民办学校和外籍人员子女学校并重的多元办学体制。这促成或衍生了其人力资源管理差异显著的特点。

由于中国国际教育的多元化，不同学校采取了不同的办学模式。这影响着学校的自主招聘权和评价权如何界定。例如在以外方为主的模式下，中方在招聘、培训、考评体系、绩效以及薪酬福利等方面的话语权和操作空间都可能受限，反之亦然。

甚至，成员校和教育集团不同的内部治理体系，也使得其HR在自主招聘权和评价权存在差异。例如从总校与分校关系看，集团化办学存在三种基本模式。一是关系紧密的一体化模式，该模式下集团HR负责集团所有学校的相关工作运营。二是松紧结合的模式，该治理结构下，总部是战略输出单元，分校或校区则保留相对独立的人事等权力。三是关系松散的联盟协作模式，即集团内各校保持独立法人地位，独立运作。

“治理体系的不同和规模控制发展诉求，使得分校和总校在人力资源工作方面也存在矛盾和冲突。这可能形成沟通不畅、流程低效、成本增加等问题。”在某国际学校做人力资源总监的李彦称。

此外，国际化学校不同的课程体系也是人力资源管理的挑战因素，教学难度高的课程也要求应聘者具备更高的专业技能和执教能力。例如应聘国际化学校IB教师，应聘者不仅需要TKT、TEFL、TESOL常见的国际化学校证书，也需要应聘者具备加入IBO成员校的经历培训和考核才能持证上岗。

在A-Level模式中，它涵盖了70门多门科目供学生选择。课程的开设也会随学习阶段的变化而不同。这需要应聘者能够符合每门科目课程的特点和要求，能够制定相应的教学计划和评价体系。

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储备人才、转战海外，学校各出奇招

在行业巨变背景下，国际化学校教职工和管理层流动加快，尤其外教招聘难成为业界难题。

马雪州是2007年入行的一位资深猎头，由于外教招聘的艰难，此前他所在的大型猎头公司的相关业务受损严重。在他看来，国际化学校外教及外方管理层招聘存资源少和薪资成本增加两大难点。

一是资源少。长期以来，外教及外方管理层在我国国际教育领域属于稀缺资源。近年来由于全球经济低迷和疫情后国际人员流动减少的影响，其资源短缺矛盾愈显突出。以北京为例，新学说查询资料后发现，从近几年国际人才发展变化情况看，在京国际人才总量偏少，有所下降。目前在北京长期工作的外国人数从十年前的37000人降至22000人，降幅达40%。

BOSS直聘某国际化学校招聘的外教薪资待遇

二是叠加外教等外籍人才的短缺，外教等薪酬成本却不断攀升。马学州表示，目前外教的薪酬市场整体相对较高，即便提高薪报酬有时也难以招到合适的外教。外教薪酬增长的现象在HR的角度也有所感知，广州某教育集团HR曾向新学说表示，据他观察，广州外教整体薪酬上涨幅度在10%-20%之间，如果是稀缺的学科教师，涨幅可能在30%甚至更多。

在竞争日益激烈的国际教育市场，网罗高质量的中外籍人才是学校HR面临的共同难题。在传统的公开招聘平台、中介机构等传统渠道外，不少国际化学校或教育集团甚至转战海外招聘，提前网罗和储备人才。

就职于广东某国际化学校的HR李东明介绍，不少大型的教育集团或教育机构会组建海外招聘专场，依托品牌或中介机构等开展线下招聘活动。无疑这种招聘成本相对较高，但可集中面试，沟通效率高。

李东明曾接手过一个案例，学校为招聘一名资深的IB课程数学教师，在国内人才招聘网站、专业社交媒体始终未应聘到理想的候选人，最终在美国聘请了华裔教师。

像李东明提到的案例并非个例，不少国际化学校早已转战海外以发现和吸引人才。例如北京市海嘉学校公开资料显示，海嘉学校在2024年参与了旧金山、伦敦、墨尔本等在内的8次全球招聘会。

不少国际化学校或教育集团还设立长期的职位储备人才库，以应对未来发展或战略调整需要。

M教育集团的人力资源资源总监俞涛向新学说分享，“集团通常会储备一些人才，打造自己的人才池，应对集团发展的需求。即便岗位有时并不空缺，遇到能力出众的人才也会先下手为强，承诺依据合适的机会调整其工作岗位。”

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留住人要读好“被看到、被尊重、

被关爱”三字经

诚如上文提到的，流动较高也是众多国际化学校HR工作的一大痛点。招到人不易，留住人同样是学校人力资源管理的难题。

一般而言，教职工的需求满足是其敬业度和价值感实现的底层逻辑。单纯满足谋生的需求，并不足以使其稳定地长留一所学校。同时，中外教师薪酬体系不同、绩效体系不同是HR工作的常见挑战。

在马学州看来，人力资源构建合理的薪酬体系可提高员工的内驱力。其薪酬设计应秉持公平性与差异化相结合的原则。公平性原则尤为重要，它要求学校在设置周课时标准时，确保薪酬结构基本一致，从而保障每位员工都能得到公正对待。

薪酬公正、结果公正所带来的平等，能让所有的员工感受到真正的尊重。

差异化原则体现在不同学段应有不同的薪酬管理标准。特别是外教，他们的工作量、工作时间，对自身关注的福利类型和实际福利需求都有不同，这些差异应在薪酬体系中得到充分体现。

有别于其他观察者的看法，李东明则认为学校适当的流动也是必要的。这一流动涉及到教职工的合理的升迁或职位变动。他指出学校本身就是动态发展的，员工的价值亦是如此。HR的职责就是关注人员的变动，并及时学校发展和个人需求调整岗位，使其具有价值感和归属感和推动学校有序运营。

在俞涛看来，学校建立融洽的、透明信任的、彼此支持学校文化也是吸引学校人员离职率的关键。HR在这一过程中扮演着重要的角色。

“人事部相当于之间学校各部门、各员工之间的沟通桥梁。因此，HR需看到员工间文化差异和了解其差异价值和感受，让他们感到被关爱、被重视。”俞涛补充道。

例如在面对疫情期间可能出现的教师流失情况，某教育集团的策略主要在于站在员工的角度，解决他们的需求。其HR表示，为帮助外籍员工回国探亲，集团不仅提高了机票津贴额度，更建立了专属团队帮助员工协调解决出入境问题。为保障外籍员工能在即将到来的圣诞新年假期中顺利回国探亲，学校还特地调整了校历。

在全球化与本土化交织的复杂语境下，国际化学校的人力资源管理远不止是解决 “招” 与 “留” 的表面难题，实则是一场深刻的跨文化协调艺术。人力资源管理需着眼战略、把握细节。HR可基于学校的发展和管理目标寻觅人才，也要设计合理的薪酬体系和绩效指标，满足学校的发展和员工的期望，并发挥自身的服务和桥梁作用，共同塑造一种超越雇佣关系的教育共同体。