来源 |《教育家》2026年8月第1期 原标题《淡化中层管理，激活基层领导力》

作者 | 李希贵 北京第一实验学校

上海滴水湖学校在推进表现性评价时，遇到一个问题：教师需要记录过程、梳理指标、统计数据，并以此作为教学改进的参照。但这件有意义的事落到日常工作中，却异化为教师的负担。

对此，该校并未依照管理惯性直接采购或外包开发，而是选择由基层团队带领六年级学生成立“校园科技工具公司”，自主研发了支持教学、评价和数据统计的平台。如此一来，学校运行中的困难，成为学生自主学习的“入口”；教师的负担，成为锻炼学生解决问题能力的契机。

由此可见，学校组织转型的关键，时常萌芽于基层团队面对问题时的选择中，而基层领导力，首先就表现为改变学校运行中各类问题走向的能力。

中层管理何以成为隐性阻力

关于把控管理层级数量、缩短指挥链长度的讨论在管理学界早有共识。然而，组织扁平化、流程再造、学习型组织等理念，在学校推进起来却十分艰难。

原因并不复杂：学校每天都在运行，排课程、办活动、报数据、交材料、处理问题等各项具体工作一茬接一茬，若没有中层负责传递、分解、协调和督办，难免令校长担忧学校秩序松动或相关任务难以落实。

“高层提出要求—中层分解任务—基层完成执行”“上级布置工作—中层接收转达—教师填表落实”，中层在学校里不仅是岗位层级，更是学校运行链上重要的一环。这样的管理系统在维持学校基本秩序、保证诸多事务得以完成的同时，也带来一个隐忧：许多教育问题在层级传递的过程中，逐渐被改写成行政任务，各种真实问题由此异化为检查、填报、台账和总结。学校很忙，教师很累，材料很完整，但问题是否得到解决、学生是否进入更有意义的学习反而被遮蔽。

随着AI进入校园，情况正在发生变化。越来越多通知、统计、汇总、排定程序、材料生成、数据分析和过程提醒等事务性工作，转由系统辅助完成。AI压缩的并非组织本身，而是原来依附在层级上的事务链条。由此带来的真正变化，不只是中层工作方式的改变，更是基层领导力的“解放”。

未来学校的关键，不在于保留一个更高效的中层管理系统，而在于让最接近学生的年级组、学科组、项目组和教师团队真正释放领导力。需要淡化的，不是中层这一干部群体，而是上传下达、督办检查和材料汇总这类低价值的管理功能；需要加强的，也不是让基层教师把控更多事务，而是让基层团队拥有发现问题、开发课程、调用资源、生成证据和参与改进的能力。

基层领导力的内涵与生长条件

评价统计困难、公共空间冲突、学生学习动力不足、家校沟通不畅、社团运行乏力、课程衔接不顺等问题，在传统学校管理模式下，通常被迅速处理：一发生冲突，就加强值班；一出现混乱，就强化纪律；一感到负担重，就采购系统；一发现数据缺失，就要求填报……这些做法有时的确能维持秩序，但往往只是把问题暂时压下去，并未真正解决，更未将其转化为学生成长的机会。

北京第一实验学校创校之初，一年级和七年级在同一教学楼层，两个年级曾因公共区域的使用发生矛盾。学校并未按照传统管理方式去划分区域、制定规则、加强值班，让两个年级的学生减少冲突，而是由教师引导七年级学生，为一年级学生开发了《西游记》故事课程。通过设计课程，七年级学生自然而然地关注到如何理解低龄儿童，如何设计他们听得懂、愿意听、能参与的故事课程。与此同时，一年级学生也不再只是单纯被学校管理体系保护的对象，而成为真实的受众。

以《西游记》故事课程设计让两个年级互敬共融，这正是基层领导力的价值体现。一个具备领导力的基层团队，面对问题时不会只想着怎样消灭问题，还会追问：这个问题背后，学生需要形成什么能力？可以设计怎样的真实任务？需要调用哪些资源？学生在过程中能得到哪些真实成长？

许多学校不乏热情饱满的教师和勇于尝试的团队，但基层领导力并不会在热情中自然产生。若真实问题被封闭在行政系统内，资源被部门边界固化，课程开发权集中在上层，评价又只看规定动作是否完成，那么基层的创造力很快就会被消耗殆尽。因此，高层要重新设计能催生基层领导力的机制——让问题、资源、课程、证据和决策之间形成新的关系。

真实问题需要被挖掘出来。学生关系、学习动力、校园空间、评价负担、家校沟通、课程衔接等问题，如果只交由行政系统处置，基层团队就只能执行既定方案。只有向年级组、学科组和项目组开放解决问题的权限，基层团队才可能通过课程建设和活动设计等方式发挥领导力。

资源需要围绕问题流动。传统学校的资源常常被部门、学科、岗位固化占有。然而，能力生成需要真实任务，而真实任务往往需要跨越部门调用资源。真正支持基层领导力的资源机制，应当从“谁拥有资源”转向“谁能把真实问题转化为学生成长的契机”。只要团队能围绕真实挑战设计学习任务，学校就应支持其调用相应资源。

以上海滴水湖学校“10/90预算机制”为例，当某个学科、年级或教师团队遇到真实挑战，并愿意邀请学生参与解决时，所需费用中，本学科或年级只需从自己的既有预算中承担10%，其余90%的资金由学校专项经费支持。表面看，这只是一项预算安排；实质上，已然改变了学校的行为导向。这一机制向基层团队传递了一个信号：学校倡导把管理问题转化为课程问题、把教师负担转化为学生学习任务、把真实挑战转化为学生能力生成的机会。

课程开发权要基于共同目标下沉。基层最接近学生，也最能感受到学生能力生成过程中的实际困难。如果课程开发全部集中在上层，基层只能执行既定方案，课程就很难回应学生的真实处境。高层需要守住的是共同目标和价值边界，而不是设计固化路径。基层团队应当有权在共同目标下开发任务、调整路径、组织资源、生成证据。

中层转型方向与学校管理体系升级

“淡化中层管理”并非削减中层岗位或削弱中层权力，而是调整中层承担的主要功能。

在传统学校体系中，中层处于高层与基层之间，承担上传下达、过程督办和材料汇总的职责——将学校目标转化为部门任务，将上级要求转化为检查清单，将基层实践转化为汇报材料。这种功能有其历史合理性：在没有数字系统支持的时代，大量事务确实需要依靠层级传递来维持秩序。

然而，在AI时代，这些事务性功能将被大幅压缩：通知可以精准推送，数据可以自动汇总，排程可以由系统协调，过程可以实现智能提醒，材料也可以辅助生成。因此，中层亟须转型成为基层领导力的赋能节点——不再仅仅是任务分解者，而应成为问题识别的组织者；不再仅仅是资源的守门人，而应成为资源的协调者；不再仅仅是检查者，而应成为证据研判者；不再仅仅是执行压力的传递者，而应成为机制的维护者。

传统学校更像一个执行系统：目标由上制定，任务向下分解，基层负责执行，结果向上汇报。在AI时代，学校有机会从执行系统转向学习系统。真实问题能够被发现，基层团队能将其转化为课程，资源能围绕问题流动，证据能反馈到学校决策中，机制能根据实践持续调整。这样的学校，不只是执行上级要求或完成年度计划，而是在不断学习如何更好地支持学生成长。

激活基层领导力，就是要把那些在层级传递中被消耗的教育判断权，交还给离学生最近的基层团队。基层不应成为事务的末端，而应成为将学校使命转化为具体课程、任务、证据和改进措施的“原点”。因此，淡化中层管理，其目的是让领导力能够重新贴近学生的成长现场。

未来学校真正需要的，不是一个更高效的上传下达系统，而是一套能将真实问题持续转化为学生成长契机的组织机制。唯有如此，学校才有可能从执行系统转向学习系统。