两个部门职责交叉，相互推诿现象时常发生；一个部门的职责分到多个部处，每个部处却都抱怨“人手不够”……

近日，海南医科大学在其一篇改革纪实报道中提到，为使岗位设置精简高效，该校以提高行政效能和服务学校发展大局为导向，将原26个管理服务机构精简至17个，通过科学合并，构建了大教务、大后勤、大学工等工作机制。

我们观察到，近年来高校机构改革中，“大部门”“大职能”“大治理”正在成为趋势。

01

高效行政机构改革，“大”是趋势

2020年，南昌大学按照“大部门、大职能、大服务”范式，对各职能部门进行机构重组，成立综合管理部、发展与改革委员会、本科生院、研究生院等11个大部门，构建“大职能”管理体系。大部门职责定位为综合协调，实行扁平化管理。各大部门设主任1人，由学校分管领导担任，发挥其部内协调、横向协同以及纵向推动的工作职责。

2025年4月，南京航空航天大学推进新一轮机构改革，按照10%比例核减管理岗编制数的新闻引起高教界广泛关注。学校明确提到，此次机构改革并非简单的机构撤并、人员调整，而是要以部分职能部门的“大部制”改革推进“大治理”。

如今，越来越多高校将教务主管部门由“处”升“部”，整合组建教务部，也是以“大部制”改革为背景。

2022年，北京航空航天大学为推进“大部制”“管服分离”，将教务处的原有职能与招生就业处的本科招生职能整合，为正处级机构。设立招生工作办公室、教学服务中心，为校设非独立建制二级单位，由教务部管理。

为进一步深化“大部制”改革，上海大学于2020年成立教务部，作为学校二级管理职能部门。教务部下设综合办公室、教学改革处、教学建设处、教学运行处等9个部门。

就在今年5月9日，北邮微教务公众号推送文章信息显示，北京邮电大学教务部已成立。

据介绍，教务部是北京邮电大学主管本研教学工作和实施教学管理和服务的行政职能部门，下设教务处、研究生院、招生处、培养协同处、综合办公室5个处室。

02

精简机构，消除冗员

为什么要进行大刀阔斧的行政机构改革？

南京航空航天大学表示，自2016年开展校内综合改革以来，学校取得了可喜成效。但在管理体制机制上还存在部分职能部门职责交叉、边界不清，管理服务工作资源分散、协同不足，部分单位缺乏成本控制机制，行政运行效率和管理效能不够高等问题。

推动机构设置更加科学、职能配置更加优化、体制机制更加完善、运行管理更加高效，其实也是很多高校纷纷进行“大部制”改革的原因。

为了解决因职能部门划分过细导致的部门间协调困难、沟通成本大、管理效率不高的问题，为职能部门“瘦身健体”也成为各高校“大部制”改革的常规动作。

例如宜宾学院2020年初启动的“大部制”改革，将原有27个职能部门整合成22个，并通过建立基本运行、沟通协调、综合服务、监督评估等机制，保障“大部制”高效良性运转，最终达到了精简机构、消除冗员、优化资源配置的目的。

根据南京航空航天大学改革方案，该校将二级机构分为党政职能机构、教学科研机构、服务支撑机构三大类。通过改革，校内常设二级机构数由72个调整为66个。

03

“大部制”不是简单合并

机构改革，理想丰满；改革不当，现实骨感。

上海大学原副校长叶志明曾谈到，在“大部制”改革中，一些高校的教务处改成了教务部，科研处改成了科技管理部等，但学校的行事效率并没有提高，反而导致机构臃肿、人员繁多，垂直梗阻愈加严重。

为降低行政成本，如何科学合理精简机构、裁减冗员，就成为高校机构改革重点、难点。

此前曾有相关研究文章指出：其一，“大部制”改革不该是简单的部门合并，而是要对现有部门的具体职能进行分解、整合，并按照“大职能”的理念，对各项具体职能进行整合，优化职能结构，划清职能边界。

其二，“大部制”改革要与精简效能要求内在一致。要确保高校在正常开展工作的前提下，所设立的管理机构应尽可能地少，专业的管理队伍相应地精干，从而实现管理者更高效地达到管理目标。

04

AI创造高校行政工作新格局

事实上，随着数智技术的应用范围拓展至更多高校管理和服务的场景化应用中，机构越来越精简、队伍越来越精干的理想，或将更容易成为现实。

例如，AI技术通过深度嵌入行政流程，可将重复性劳动转化为自动化流程，把经验性判断升级为数据驱动决策，可让行政人员得以聚焦更具创造性的工作。

当然，这并不是说高校行政人员未来将被AI大批量取代。而是进入AI时代，高校行政人员可以更好地借助“AI同事”的帮助，将事务性工作转化为决策增值服务。这必然也将助力开辟未来高校治理现代化的新格局。

主要参考文献：